Pourquoi les gens ne comprennent pas?

De nombreux gestionnaires ont de bonnes idées, mais une communication visuelle déficiente qui conduit à une frustration majeure : « Pourquoi mes employés ne comprennent-ils pas ? La direction que nous devrions prendre est si évidente pour moi. Je leur ai expliqué la voie à suivre et pourtant, ils ne sont toujours pas en mouvement. » Il peut y avoir de nombreuses causes racines expliquant pourquoi cela se produit, mais concentrons-nous sur les plus fréquentes :

1. Trop se reposer sur la communication verbale sans aucun support visuel
2. Le processus de réflexion qui a conduit à la décision n’est ni expliqué ni trivial
3. Parfois, la direction communiquée est tout simplement fausse car elle ne résulte pas d’un processus d’analyse structuré
4. Parfois, c'est une très bonne idée mais la communication décrit solution plutôt que présenter le problème
5. Manque d'implication des gens dans le choix de la direction spécifique à prendre (pas de processus de « catchball »)

Une situation « théorique » pénible

À titre d'exemple, supposons que vous ayez pour objectif d'augmenter la productivité de vos machines mesurée par « le nombre de bons produits par jour ». Il est évident pour vous que le problème réside dans les temps d'arrêt imprévus, et c'est pourquoi vous avez décidé de lancer une initiative visant à « améliorer la planification de la maintenance ». En fait, la solution envisagée était de disposer d’une nouvelle GMAO.

Malheureusement, ce qui est évident pour vous ne l’est pas pour tout le monde et l’initiative ne mène nulle part. Les progrès sont lents et, après un an, des changements ont été apportés ont un impact mitigé sur les temps d'arrêt imprévus. En résumé, votre productivité ne s'est pas améliorée.

L’arbre des IPC à la rescousse

L'arbre des IPC est un outil visuel qui rend la communication d'un processus de réflexion très claire et criticable. L'acronyme IPC signifie « Indicateur de Perfromance Clé ». Avec un arbre des IPC, l’objectif n’est souvent PAS de trouver une solution mais de présenter clairement le problème spécifique et de fournir un chemin vers une solution.

Figure 1: l'arbre IPC de la productivité

Dans la situation précédente, l'arborescence des IPC développée est présentée dans la Figure 1. Cette figure montre les performances par machine (A en rouge, B en vert et C en bleu). Il montre également les performances des différents contributeurs : vitesse en service, disponibilité et qualité par machine. Déjà cet affichage des contributeurs à la performance est une amélioration. Cependant, la touche finale vient de l'analyse de corrélation au bas de l'arbre. Cette analyse montre clairement que la principale source historique était les temps d'arrêts imprévus, car ils présentent de loin la corrélation la plus forte. Et cela est vrai pour les trois machines.

Lorsque l'arbre a été présenté aux responsables des machines, ils ont tous facilement conclu que les temps d'arrêts imprévus sont le facteur principal de la performance et, pour la première fois, il est devenu évident pour eux que cela devait être au centre de leurs efforts d'amélioration.

Ce qu'ils ont réalisé, c'est que l'IPC réel qu'ils examinaient (le nombre de produits par jour) ne leur montrait pas la cause principale expliquant les bons et les mauvais jours. De plus, lorsqu'ils avaient plus de d'arrêts imprévus au cours d'une journée, ils essayaient de compenser en accélérant la vitesse de la machine. Cela conduisait à une légère amélioration à court terme mais n’avait aucun impact à long terme sur les performances. Il est devenu évident pour eux qu'ils devaient changer leur façon de gérer la productivité en :

• Changeant l'IPC sur lequel ils se concentraient : du nombre de produits par jour vers le temps d'arrêt imprévu
• S'engageant sur un objectif de réduction des temps d'arrêt de chaque machine
• Visualisant et analysant le Pareto des causes des temps d'arrêt pour identifier et prioriser les problèmes
• Utilisant une démarche standard de résolution de problèmes pour les problèmes prioritaires (ils ont reçu une formation Ceinture jaune et ont utilisé la méthodologie DMAAC)

Ils ont mis en œuvre ces changements et, pour la première fois, une amélioration significative de la productivité a été observée : les temps d'arrêts imprévus ont été réduits.

Leçons apprises de cette situation

1. En tant que gestionnaire, même si la direction à suivre est évidente pour vous, elle ne l'est probablement pas pour tout le monde.
2. Un outil visuel montrant une décomposition factuelle du problème peut aider à parvenir à un consensus sur le problème que nous devons résoudre en équipe.
3. Demeurer conscient que vous pourriez vous tromper dans votre évaluation des priorités, donc faire confiance à l'arbre des IPC!

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